Акафист на сошествие святаго духа. Заха́рия Праведный, отец Иоа́нна Предтечи

Вопрос психологу

Вопрос - Как поднять его с постели?

Ответ - Никак

Хорошие у Вас родители, хочу сказать. Сохраняя границы своей семьи, помогают сохранять Ваши границы - границы Вашей, возможно образующейся семьи . Помогают тем, что не пускают на свою территорию. Как бы говорят Вам - добро пожаловать в реальность. Ведь в этом случае Вам и правда приходится замечать кого именно Вы, как Вы говорите "любите"... С кем, с каким именно человеком решили построить такой проект, как "семья ".

Интересно - а с чего Вы взяли, что Вашей начинающей семье должны помогать родители? Откуда такие фантазии?

Вы половозрелые и ответственные за свою жизнь люди, за свое выживание и за свои чувства, за форму Ваших отношений... ну, а если кто-то и не ответственный, то это уже проблемы "детства", а не взрослых людей. Тогда, конечно будет тревожно, т.к. детям трудно растить и содержать детей - это я про новорожденного.

Чтобы разгребать Ваше положение - начинайте вместе распределять его зарплату и Ваши доходы, Смотрите - чем реально Вы обладаете вместе - жилье, посуда, тумбочка и т.д... или ничем не обладаете?

Ну и если заметите, что у Вас с ним ничего нет и Ваш соместный доход оооочень мал, идите на поклон к родителям.

Рекоммендую посетить специалиста по работе с психологической зависимостью . Могу консультировать Вас в Томске. Мои координаты по имени,по ссылке.

Эльвира Сикорская Психолог,сертифицированный гештальт - терапевт,Томск

Хороший ответ 4 Плохой ответ 1

Мотивация у людей бывает разная, и от ее правильного определения зависит эффективность работы.

По разным данным, средний сотрудник тратит примерно 2 часа рабочего времени впустую. 2 часа из 8, то есть четверть всего рабочего дня! Преувеличение? Вовсе нет. Однако это еще не значит, что все люди — бездельники и лодыри.

Основная причина потери рабочего времени заключается, как правило, не в том, что человек не хочет работать, а в том, что он не мотивирован на работу.

Сейчас очень модно составлять в отношении работников всевозможные мотивационные схемы. Их цель, вне всякого сомнения, благородна: нужно стремиться достигать конкретных результатов, а не просто посещения сотрудниками офиса. Однако очень часто к самой мотивации подходят настолько формально, что правильная идея полностью извращается.

Мотивация — это не только мотивационная схема. Мотивация в той или иной степени присутствует всегда: без нее человек просто не работает. Другое дело, что он может выполнять свои обязанности формально, а может «болеть душой». Эта истина входит в разряд тех, которые всем известны, но которые всеми же упорно игнорируются. Например, когда человек ведет свой бизнес, он часто думает: «Я плачу деньги этим сотрудникам, а они ничего не делают, отлынивают от работы, хотя я сам вкалываю с утра до ночи!». И он действительно может вкалывать с утра до ночи и получать при этом не намного больше, а то и меньше своих собственных работников. Но в том-то и дело, что у него есть мотивация, а у нанятых им работников — нет. Никто не хочет из кожи вон лезть ради чужого бизнеса, если он не видит в этом важных моментов именно для себя.

Казалось бы, все просто и очевидно. Однако на деле это оказывается не так. Большинство работодателей подходят к вопросу мотивации неправильно. Можно выделить несколько наиболее существенных факторов, которые чаще всего не учитываются в этом вопросе:

Уровень мотивации у руководителей и операционных работников — разный. У первой группы он почти всегда выше. Между тем сами начальники часто полагают, что они совершают подвиг, если работают больше других. Не стоит считать, что если топ-менеджер каждый день находится в офисе по 12 — 14 часов, то он гораздо более трудолюбивый, чем клерк, который уходит ровно в 18.00. Это как в боксе: нельзя сравнивать людей в разных весовых категориях.
Мотивация и «процент от продаж» — это не одно и то же. Есть люди, которых плата за конкретную продажу мотивирует (обычно они и идут в менеджеры по продажам), а есть те, кому такая мотивация противопоказана, и это вовсе не значит, что человек лентяй.
Формальная и реальная мотивация могут сильно отличаться. Например, в компании может быть принята определенная мотивационная схема, но при этом люди психологически не настроены на ее выполнение или им что-то мешает ее выполнять. Бывает так, что сама система построена неверно: взяты не те показатели, поощряется не то, что нужно, и т.д. Так, в компании главным критерием для выплаты премий и бонусов может являться отсутствие опозданий и четкое соблюдение рабочего графика: должен просидеть 8 часов, опоздания больше чем на 10 минут не допускаются (иначе — штраф), обед — не более 1 часа (иначе тоже штраф). Сотрудники в этом случае будут, скорее, заняты подсчетами времени, проводимого в офисе, а не выполнением конкретных задач.
Мотивация может работать только тогда, когда возможности и ответственность сотрудника совпадают. Если же руководитель требует достигнуть каких-то показателей, но при этом сам ограничивает возможности сотрудника («делай только так, а не иначе, но результат должен быть»), то никакой мотивации у сотрудника на самом деле нет. Более того, у него нет даже возможности влиять на результат, поскольку он является лишь исполнителем чужого решения, а решение может быть совсем неверное. В итоге оказывается, что человек отвечает за то, на что он не имеет возможности влиять. Это путь к двум вещам: увольнению сотрудников и застою компании.
Огромное значение для мотивации имеет внутренняя атмосфера, корпоративные принципы, психологический климат в компании. Можно сколько угодно говорить «мы бодры, веселы», но если это лукавство, то положительного результата не будет. Если человек чувствует, что достичь чего-то в компании можно лишь по блату или похожим принципам, то он не будет мотивирован. Эффективность работы при нездоровом психологическом климате снижается в разы.

Построение системы мотивации

При построении конкретных мотивационных схем, безусловно, нужно исходить из того, для каких специалистов они делаются. Понятное дело, что у закупщиков и маркетологов, у бухгалтеров и программистов, у менеджеров по персоналу и дизайнеров эти схемы будут разными. Но есть общие принципы, которым нужно следовать при разработке любой такой системы:

Каждый сотрудник должен понимать, что и зачем он делает, как оценивается его работа, какие цели перед ним стоят. Для этого должны быть созданы четкие критерии оценки, которые нужно донести до сотрудника. Не должно быть информационного вакуума, недомолвок и неопределенности вроде «сегодня — одно, завтра — другое». Иначе человек не сможет планировать не только карьеру в данной компании, но и просто повседневную работу. Каждый работник должен понимать, каким образом он может добиться большего, увеличить свою зарплату, получить новую должность.
Работа должна восприниматься как часть жизни человека и возможность самореализоваться, а не как время, которое он не хочет, но вынужден тратить по объективным причинам. Это зависит от многих причин. Но главное — организационная культура компании: если она дает возможность развиваться благодаря достижению конкретных результатов, то люди будут работать, если нет, то и ждать нечего.

При мотивации нужно учитывать также психологические особенности людей. Люди разные, и мотивация у них тоже бывает разная. Есть, конечно, некоторые моменты, которые касаются всех или почти всех. Но все же без учета индивидуальных особенностей строить мотивацию нельзя. Объяснить это можно простым примером.

Женщина с маленьким ребенком может стремиться к тому, чтобы больше времени проводить с семьей, и оценивать возможности, предоставляемые работодателем, с этой точки зрения. Для нее может быть важно, чтобы начальник позволял пораньше уйти с работы, когда дел немного. Вместе с тем всевозможные мероприятия по повышению корпоративной культуры, тимбилдингу вполне могут вызвать у нее отторжение: она будет воспринимать их как нечто абсолютно не нужное, но отнимающее ее время.

А, например, молодой человек, ориентированный на карьерный рост, может прилагать огромные усилия и перевыполнять план, если он понимает, что это будет замечено и оценено. Для него лишнее время — это время, которое он потенциально теряет в ущерб развитию и карьере.

Эти два человека могут работать в одном отделе и на одних должностях. В этом случае система мотивации для них, как правило, строится одинаково (если, конечно, строится вообще). На деле же это обычно приводит к тому, что ни один из сотрудников не получает того, чего он хочет.

Как определить мотивацию?

Часто на собеседованиях от соискателей можно услышать фразу: «Для меня очень важен карьерный рост». На это рекрутеры, как правило, реагируют вопросом: «А что для Вас значит карьерный рост?». Таким образом они хотят понять, действительно ли человек мотивирован на рост или он просто скрывает за этой формулировкой что-то другое. Кандидат может ответить так: «Рост — это возможность повышения через какой-то промежуток времени». В этом случае эйчар вряд ли будет воспринимать карьерный рост как мотивацию собеседника. Ответ может быть и другим: «Для меня карьерный рост — это возможность планировать свою карьеру в компании на основе достижения конкретных показателей, четких и прозрачных, так, чтобы достижение этих показателей зависело от моей работы». Здесь мотивация роста выражена уже сильнее.

Однако собеседования — собеседованиями, а реально узнать мотивацию человека можно только в процессе его работы. Сотрудник сам показывает своим поведением, в чем он заинтересован, что для него является приоритетом, а что вторично. Если он не только хорошо выполняет обязанности, но и планирует, как можно сделать работу своего направления еще эффективнее, причем берется за реализацию этой задачи сам, а не ищет других, то это говорит о его мотивации на рост. При этом такое поведение должно быть последовательным и основанным на достижении реальных показателей и постановке реальных задач, а не на имитации бурной деятельности и попытках влезать в любое дело.

Многие кандидаты говорят о материальной мотивации как самой лучшей. И в этом, безусловно, есть большой смысл. Но нужно определить, является ли желание увеличить свой доход именно мотивацией, а не просто желанием. Если сотрудник готов брать дополнительную работу и ответственность, успешно выполняя основную, показать результат этой работы и потом сказать о необходимости учесть эти заслуги с точки зрения повышения зарплаты, то это нормальная материальная мотивация. Если человек хорошо работает, фиксирует все результаты и потом демонстрирует положительную динамику руководству с просьбой повысить оклад, это тоже свидетельствует о здоровой материальной мотивации. А вот если он просто постоянно говорит о том, что «он бы работал лучше, да ведь платят мало, чего тогда утруждаться?», то это не мотивация, а непрофессиональный подход к делу. Если человека взяли на работу, значит, он согласился выполнять определенные обязанности. Именно выполнять их, а не обещать, что будет выполнять, если больше заплатят. То есть главный критерий при определении материальной мотивации — это возможность сотрудника доказать, что он действительно хорошо работает и готов оправдывать повышение зарплаты.

Условия труда — тоже важная мотивация для многих людей. Ее можно определить, наблюдая за сотрудником. Если вы замечаете, что он в принципе хорошо работает, но порой опаздывает, или приходит не в соответствии с дресс-кодом, то это вовсе не повод постоянно делать ему замечания. Иначе реальная мотивация у человека пропадет, и он будет работать хуже, даже соблюдая все формальности. И в этой ситуации формально придраться будет не к чему, а результат будет гораздо хуже. С такими людьми лучше договориться и делать для них какие-то исключения, чем ограничивать жесткими рамками. Естественно, сперва нужно определить, действительно ли для сотрудника эти факторы являются мотивацией, или же он просто недостаточно организован. Критерий простой — качество работы. Если послабления дают человеку возможность работать лучше, то они имеют смысл, если нет, то лучше от них отказаться, иначе может пострадать мотивация других работников, которые соблюдают все формальности.

По разным данным, средний сотрудник тратит примерно два часа рабочего времени
впустую. Два часа из восьми, то есть четверть всего рабочего дня! Преувеличение?
Вовсе нет. Однако это еще не значит, что все люди - бездельники и лодыри.
Основная причина потери рабочего времени заключается, как правило, не в том, что
человек не хочет работать, а в том, что он не мотивирован на работу.

Сейчас очень модно составлять в отношении работников всевозможные
мотивационные схемы. Их цель, вне всякого сомнения, благородна: нужно стремиться
достигать конкретных результатов, а не просто посещения сотрудниками офиса.
Однако очень часто к самой мотивации подходят настолько формально, что
правильная идея полностью извращается.

Мотивация - это не только мотивационная схема. Мотивация в той или иной
степени присутствует всегда: без нее человек просто не работает. Другое дело,
что он может выполнять свои обязанности формально, а может «болеть душой». Эта
истина входит в разряд тех, которые всем известны, но которые всеми же упорно
игнорируются. Например, когда человек ведет свой бизнес, он часто думает:
«Я плачу деньги этим сотрудникам, а они ничего не делают, отлынивают от работы,
хотя я сам вкалываю с утра до ночи!». И он действительно может вкалывать с утра
до ночи и получать при этом не намного больше, а то и меньше своих собственных
работников. Но в том-то и дело, что у него есть мотивация, а у нанятых им
работников - нет. Никто не хочет из кожи вон лезть ради чужого бизнеса, если он
не видит в этом важных моментов именно для себя.

Казалось бы, все просто и очевидно. Однако на деле это оказывается не так.
Большинство работодателей подходят к вопросу мотивации неправильно. Можно
выделить несколько наиболее существенных факторов, которые чаще всего не
учитываются в этом вопросе:

Уровень мотивации у руководителей и операционных работников -
разный. У первой группы он почти всегда выше. Между тем сами начальники часто
полагают, что они совершают подвиг, если работают больше других. Не стоит
считать, что если топ-менеджер каждый день находится в офисе по 12-14 часов, то
он гораздо более трудолюбивый, чем клерк, который уходит ровно в 18.00. Это как
в боксе: нельзя сравнивать людей в разных весовых категориях.
Мотивация и «процент от продаж» - это не одно и то же. Есть
люди, которых плата за конкретную продажу мотивирует (обычно они и идут в
менеджеры по продажам), а есть те, кому такая мотивация противопоказана, и это
вовсе не значит, что человек лентяй.
Формальная и реальная мотивация могут сильно отличаться.
Например, в компании может быть принята определенная мотивационная схема, но при
этом люди психологически не настроены на ее выполнение или им что-то мешает ее
выполнять. Бывает так, что сама система построена неверно: взяты не те
показатели, поощряется не то, что нужно, и т. д. Так, в компании главным
критерием для выплаты премий и бонусов может являться отсутствие опозданий и
четкое соблюдение рабочего графика: должен просидеть 8 часов, опоздания больше
чем на 10 минут не допускаются (иначе - штраф), обед - не более 1 часа (иначе
тоже штраф). Сотрудники в этом случае будут, скорее, заняты подсчетами времени,
проводимого в офисе, а не выполнением конкретных задач.
Мотивация может работать только тогда, когда возможности и
ответственность сотрудника совпадают. Если же руководитель требует достигнуть
каких-то показателей, но при этом сам ограничивает возможности сотрудника
(«делай только так, а не иначе, но результат должен быть»), то никакой мотивации
у сотрудника на самом деле нет. Более того, у него нет даже возможности влиять
на результат, поскольку он является лишь исполнителем чужого решения, а решение
может быть совсем неверное. В итоге оказывается, что человек отвечает за то, на
что он не имеет возможности влиять. Это путь к двум вещам: увольнению
сотрудников и застою компании.
Огромное значение для мотивации имеет внутренняя атмосфера,
корпоративные принципы, психологический климат в компании. Можно сколько угодно
говорить «мы бодры, веселы», но если это лукавство, то положительного результата
не будет. Если человек чувствует, что достичь чего-то в компании можно лишь по
блату или похожим принципам, то он не будет мотивирован. Эффективность работы
при нездоровом психологическом климате снижается в разы.

Построение системы мотивации

При построении конкретных мотивационных схем, безусловно, нужно исходить из
того, для каких специалистов они делаются. Понятное дело, что у закупщиков и
маркетологов, у бухгалтеров и программистов, у менеджеров по персоналу и
дизайнеров эти схемы будут разными. Но есть общие принципы, которым нужно
следовать при разработке любой такой системы:

Каждый сотрудник должен понимать, что и зачем он делает, как
оценивается его работа, какие цели перед ним стоят. Для этого должны быть
созданы четкие критерии оценки, которые нужно донести до сотрудника. Не должно
быть информационного вакуума, недомолвок и неопределенности вроде «сегодня -
одно, завтра - другое». Иначе человек не сможет планировать не только карьеру в
данной компании, но и просто повседневную работу. Каждый работник должен
понимать, каким образом он может добиться большего, увеличить свою зарплату,
получить новую должность.
Работа должна восприниматься как часть жизни человека и
возможность самореализоваться, а не как время, которое он не хочет, но вынужден
тратить по объективным причинам. Это зависит от многих причин. Но главное -
организационная культура компании: если она дает возможность развиваться
благодаря достижению конкретных результатов, то люди будут работать, если нет,
то и ждать нечего.

При мотивации нужно учитывать также психологические особенности людей. Люди
разные, и мотивация у них тоже бывает разная. Есть, конечно, некоторые моменты,
которые касаются всех или почти всех. Но все же без учета индивидуальных
особенностей строить мотивацию нельзя. Объяснить это можно простым примером.

Женщина с маленьким ребенком может стремиться к тому, чтобы больше времени
проводить с семьей, и оценивать возможности, предоставляемые работодателем, с
этой точки зрения. Для нее может быть важно, чтобы начальник позволял пораньше
уйти с работы, когда дел немного. Вместе с тем всевозможные мероприятия по
повышению корпоративной культуры, тимбилдингу вполне могут вызвать у нее
отторжение: она будет воспринимать их как нечто абсолютно не нужное, но
отнимающее ее время.

А, например, молодой человек, ориентированный на карьерный рост, может
прилагать огромные усилия и перевыполнять план, если он понимает, что это будет
замечено и оценено. Для него лишнее время - это время, которое он потенциально
теряет в ущерб развитию и карьере.

Эти два человека могут работать в одном отделе и на одних должностях. В этом
случае система мотивации для них, как правило, строится одинаково (если,
конечно, строится вообще). На деле же это обычно приводит к тому, что ни один из
сотрудников не получает того, чего он хочет.

Как определить мотивацию?

Часто на собеседованиях от соискателей можно услышать фразу: «Для меня очень
важен карьерный рост». На это рекрутеры, как правило, реагируют вопросом: «А что
для Вас значит карьерный рост?». Таким образом они хотят понять, действительно
ли человек мотивирован на рост или он просто скрывает за этой формулировкой
что-то другое. Кандидат может ответить так: «Рост - это возможность повышения
через какой-то промежуток времени». В этом случае эйчар вряд ли будет
воспринимать карьерный рост как мотивацию собеседника. Ответ может быть и
другим: «Для меня карьерный рост - это возможность планировать свою карьеру в
компании на основе достижения конкретных показателей, четких и прозрачных, так,
чтобы достижение этих показателей зависело от моей работы». Здесь мотивация
роста выражена уже сильнее.

Однако собеседования - собеседованиями, а реально узнать мотивацию человека
можно только в процессе его работы. Сотрудник сам показывает своим поведением, в
чем он заинтересован, что для него является приоритетом, а что вторично. Если он
не только хорошо выполняет обязанности, но и планирует, как можно сделать работу
своего направления еще эффективнее, причем берется за реализацию этой задачи
сам, а не ищет других, то это говорит о его мотивации на рост. При этом такое
поведение должно быть последовательным и основанным на достижении реальных
показателей и постановке реальных задач, а не на имитации бурной деятельности и
попытках влезать в любое дело.

Многие кандидаты говорят о материальной мотивации как самой лучшей. И в этом,
безусловно, есть большой смысл. Но нужно определить, является ли желание
увеличить свой доход именно мотивацией, а не просто желанием. Если сотрудник
готов брать дополнительную работу и ответственность, успешно выполняя основную,
показать результат этой работы и потом сказать о необходимости учесть эти
заслуги с точки зрения повышения зарплаты, то это нормальная материальная
мотивация. Если человек хорошо работает, фиксирует все результаты и потом
демонстрирует положительную динамику руководству с просьбой повысить оклад, это
тоже свидетельствует о здоровой материальной мотивации. А вот если он просто
постоянно говорит о том, что «он бы работал лучше, да ведь платят мало, чего
тогда утруждаться?», то это не мотивация, а непрофессиональный подход к делу.
Если человека взяли на работу, значит, он согласился выполнять определенные
обязанности. Именно выполнять их, а не обещать, что будет выполнять, если больше
заплатят. То есть главный критерий при определении материальной мотивации - это
возможность сотрудника доказать, что он действительно хорошо работает и готов
оправдывать повышение зарплаты.

Условия труда - тоже важная мотивация для многих людей. Ее можно определить,
наблюдая за сотрудником. Если вы замечаете, что он в принципе хорошо работает,
но порой опаздывает, или приходит не в соответствии с дресс-кодом, то это вовсе
не повод постоянно делать ему замечания. Иначе реальная мотивация у человека
пропадет, и он будет работать хуже, даже соблюдая все формальности. И в этой
ситуации формально придраться будет не к чему, а результат будет гораздо хуже. С
такими людьми лучше договориться и делать для них какие-то исключения, чем
ограничивать жесткими рамками. Естественно, сперва нужно определить,
действительно ли для сотрудника эти факторы являются мотивацией, или же он
просто недостаточно организован. Критерий простой - качество работы. Если
послабления дают человеку возможность работать лучше, то они имеют смысл, если
нет, то лучше от них отказаться, иначе может пострадать мотивация других
работников, которые соблюдают все формальности.

Какие правила мотивации могут зажечь сотрудников на работу по 16 часов в сутки
Зачем регулярно демонстрировать сотрудникам достижения Вашей компании
Как распространенная на Западе практика «назад к корням» способна помочь руководителю добиться мотивации труда сотрудников и признания персонала
Мотивация сотрудников в компании: как часто Генеральный Директор должен стоять «за одним станком» с рядовым сотрудником
8 правил, как правильно выстраивать дополнительную мотивацию сотрудников
Какие два способа применить, чтобы сотрудники добровольно работали сверхурочно

Каждый сотрудник, придя на работу в компанию Apple, получает такое письмо: «У вас есть работа, и это работа всей вашей жизни. Ни одна деталь этой работы не должна ускользнуть от вашего внимания. В этой работе вы никогда не должны идти на компромисс. Ради этой работы вы должны быть готовы пожертвовать выходными. Такую работу вы будете выполнять в Apple. Люди приходят сюда не для того, чтобы оставаться в зоне комфорта. Они приходят, чтобы идти до конца. Они хотят, чтобы их работа что-то подарила миру. Что-то большое. Что-то невозможное в других компаниях. Добро пожаловать в Apple». В статье ваши коллеги рассказывают свои правила мотивации, икак они убеждают людей работать с полной отдачей.

Правила мотивации : говорите сотрудникам, что они трудятся в лучшей компании

Дмитрий Гвоздюк, Президент группы компаний «Рос[Интеграция]», Новосибирск

Когда наш бизнес начинался, мы поставили цель – войти в первую пятерку IT-компаний России. Я был настолько заряжен на результат, что работал сутками напролет. К сожалению, у такого максимализма есть и обратная сторона: развивая бизнес, я потерял семью. Разумеется, я не требую подобных жертв от сотрудников, но регулярно побуждаю их к высокому уровню самоотдачи. Сейчас в компании работает много людей, способных находиться со мной в офисе по 16 часов в сутки, по признанию многих, делают они это ради идеи и вдохновляясь моим примером. Вот мои правила мотивации.

Правило 1 . Убеждайте сотрудников, что даже если они уйдут из Вашей компании, то смогут занять высокие посты в других фирмах. За короткий период наша компания стала лауреатом ряда премий. Я обратил внимание, что общественное признание – один из самых сильных мотивов, способных побудить человека к активным действиям. Поэтому регулярно сообщайте своим подчиненным об успешных результатах компании. В отличие от столицы, где в каждом сегменте рынка лидеров достаточно много, в отдаленных регионах подобные фирмы наперечет. Поэтому у людей иная психология, у них нет ощущения, что если не получится в одной компании, то можно пойти в другую и все равно остаться в авангарде. В нашем городе работать в компании-лидере уже большой стимул. Тем не менее, я регулярно показываю коллективу, что они чрезвычайно востребованные специалисты и если по каким-то причинам захотят уйти, то смогут занять высокие посты в других организациях.

Правило 2 . Лично задавайте рабочий ритм, трудитесь больше, чем Ваши сотрудники. Подчиненные чувствуют энергетику своего руководителя, и если Вы сами заряжены на результат и готовы много работать не покладая рук, они последуют Вашему примеру. Со временем те, кто не способен двигаться с Вами в одном ритме, сами уйдут из компании. Сейчас меня окружает коллектив, которому не нравится пассивная работа. Например, сотрудники департамента продаж сами признаются, что им не доставляет удовольствия сидеть целый день перед компьютером.

Правил о 3. Не запрещайте изредка во время работы заниматься чем-нибудь посторонним. Сейчас в нашем центральном офисе стоит аквариум, много зелени, есть даже мультимедийная панель. А недавно сотрудники принесли приставку и в обед играют на большом экране. Я не запрещаю, но постоянно напоминаю, что на первом месте всегда должен быть результат.

Правил о 4. Спорные вопросы решайте всем коллективом. Мы стараемся не доводить разногласия до открытого конфликта – сложную ситуацию решаем всем коллективом, собирая вместе и руководителей департаментов, и рядовых сотрудников.

Правило 5. Давайте сотрудникам возможность общаться с партнерами Вашей компании в неформальной обстановке. По пятницам мы проводим турниры по покеру с участием представителей вендоров (производителей), иногда приглашаем и заказчиков. Принять участие с нашей стороны может любой сотрудник. Это сближает. Например, когда за одним столом играют наш менеджер по продажам и представитель заказчика, у них есть возможность наладить более тесные взаимоотношения, что позитивно скажется на продажах. А для многих это уникальная возможность посидеть за одним столом с представителями таких корпораций, как Microsoft или IBM, поговорить с ними на рабочие темы, задать личные вопросы.

Правило 6. Регулярно делитесь опытом и знаниями. В нашей сфере технологии развиваются чрезвычайно быстро, поэтому я часто посещаю семинары, тренинги, конференции и затем делюсь новыми знаниями с подчиненными, как правило, в личной беседе. Нередко помогаю рядовым сотрудникам разобраться с какими-то сложностями в их работе. Еще даю людям возможность выступить на мероприятиях, которые мы организуем (за два с половиной года их было свыше 50). Они готовят презентации, делают доклады, становясь таким образом увереннее в себе и поднимая свою рыночную стоимость. Кому-то в качестве поощрения можем предоставить возможность глубже изучить свое направление деятельности, направив на дорогостоящие курсы.

Правило 7 . Выявляйте сильные и слабые стороны сотрудников. Мотивация труда сотрудников – это творческий процесс. Никогда не получится замотивировать две разные команды одними и теми же словами. Прежде всего нужно хорошо изучить сотрудников. У меня уже сложилось четкое представление о каждом из них, я знаю, как с ним обращаться, на какие внутренние рычаги и в каких ситуациях нажимать, чтобы он выполнил требуемую работу. Приведу пример. Один из наших специалистов не очень четко понимал, как продвигать сложные решения, но был силен в оптовой торговле, поскольку раньше работал директором компании в сфере оптовых продаж комплектующих для компьютерной техники. Зная эту его сильную сторону, а также стремление развиваться, мы создали отдел оптовой торговли, назначив его руководителем. При этом мы усилили данное направление более сложными продуктами. В итоге руководитель самостоятельно разобрался в сложных решениях и стал успешно продвигать их.

Подробнее о других правилах мотивации вы узнаете из

Игра «Мотивируй или проиграешь», которая научит вас управлению сотрудниками

Электронная игра, для победы в которой вам нужно будет и сотрудников не обидеть, и компанию не разорить, находится в статье электронного журнала «Генеральный директор».

Если сотрудники остаются сверхурочно, я работаю с ними

Артем Милаков , генеральный директор компании «Про-линия ивент», Ярославль

У нашей работы рваный ритм. Так, в пятницу – открытие большой спортивной площадки, в субботу – Всероссийская спартакиада в Ярославле под ключ, а в воскресенье – большой футбольный праздник. В эти периоды сотрудникам нередко приходиться вставать рано утром в выходные дни. А после может наступить небольшое затишье. Я выработал правила, которые позволяют нам эффективно работать в этом непредсказуемом графике.

Правило 8 . Подбирайте сотрудников, которые подходят под ритм бизнеса. Зажечь на 16-часовую работу можно далеко не каждого человека. И дело тут не в деньгах, а в людях. Стремитесь окружить себя сотрудниками, легкими на подъем. Я, например, уже при трудоустройстве пытаюсь отсечь кандидатов, которые не способны работать сверхурочно. Это одно из условий, которое обозначается при публикации вакансии и приеме на работу. Мой опыт показывает, что лучше с подобной работой справляется молодежь, не обремененная семьей.

Правило 9 . Позволяйте сотрудникам самим реализовывать предложенные идеи. Это сильная мотивация сотрудников в компании. Человек получает от меня некий карт-бланш и финансовую поддержку, после чего сам все воплощает в жизнь. Приведу пример: мы являемся соорганизаторами крупного клубного фестиваля в Ярославской области. Это круглосуточное трехдневное мероприятие, в котором участвуют свыше 10 тыс. человек. Здесь масса возможностей для организации мини-ивентов, реализации каких-то проектов, от небольших акций до тематических вечеринок. Работник может провести любое из них.

Правило 10. Если нужно работать сверхурочно – делайте это вместе с сотрудниками.Когда у нас большой поток заказов и мероприятий, я тружусь наравне со всеми. Делаю это не всегда в силу производственной необходимости, а больше для того, чтобы люди видели, что руководитель не бросает их в трудное время. Даже мое рабочее место находится рядом с персоналом, а не в отдельном кабинете. Первое время было сложно найти компромисс между работой и семьей, но постепенно все утряслось. Например, субботу я всецело посвящаю семье, а воскресенье – мой рабочий день.

Корпоративная культура организации: примеры и формирование

Какая еще мотивация труда сотрудников помогает убедить работать с полной самоотдачей

Иван Кузнецов , Генеральный Директор завода «Второе дыхание», Санкт-Петербург

Правил о 11 . Раз в неделю находите время для общения с сотрудниками. У меня есть правило: каждую неделю я езжу по цехам и департаментам, чтобы просто пообщаться с людьми. День выбираю из числа наименее загруженных. Так я могу обсудить с работниками насущные производственные дела, а с кем-то поговорить на личные темы. Люди это очень ценят. Лояльность, как и дружба, не приобретается за деньги, она выстраивается исключительно на человеческих отношениях.

Правило 12. Будьте честны перед людьми. Если руководитель хочет добиться лояльности персонала, ему необходимо быть всегда честным со своими подчиненными. Помните, что доверие и, как следствие, лояльность – это каждодневный труд, потерять же доверие очень легко, для этого достаточно один раз солгать. Поэтому, если, к примеру, возникает задержка в выплате зарплаты или премии, пусть и на несколько дней, Вам следует сказать об этом лично и со всей откровенностью. Аналогично говорите прямо, если отказываете сотруднику в какой-нибудь просьбе. Руководителю никогда не следует ничего выдумывать или играть с персоналом – все взрослые люди. Откровенность и желание помочь намного ценнее, чем изворотливость.

Правил о 13. При общении с сотрудниками будьте любознательны. Для многих руководителей некоторые участки деятельности сложны для понимания, поэтому они стремятся поменьше в них вмешиваться. Например, это . Я поступил так: встретился с главбухом, подробно разобрал с ним оргструктуру отдела, понял, кто и за что отвечает, каков конечный продукт деятельности отдела. В действиях руководителя должен обязательно присутствовать некий элемент любознательности и настойчивости. Подобное желание вникнуть в работу располагает к Вам подчиненных.

Правило 14. Все сотрудники должны быть равны независимо от пола и возраста. Первое время мне было сложно общаться с работниками предприятия – мужчинами в возрасте, которые в прошлом сами являлись крупными руководителями. Этот психологический барьер удалось преодолеть за счет вежливого и равного общения со всеми сотрудниками. Вне зависимости от возраста и должности я ко всем работникам обращаюсь на «вы» и не завожу неформальных отношений. Я могу позволить себе встретиться с сотрудником по рабочим вопросам в неформальной обстановке или взять одного из руководителей в командировку, но всегда поддерживаю с ними уважительный и деловой стиль общения.

Правило 15. Периодически трудитесь с сотрудниками на их рабочих местах. В своей компании я практикую метод, широко распространенный на Западе, – back to basics (англ., – возврат к корням). Заключается он в том, что с периодичностью раз в полгода я весь день работаю вместе с сотрудниками на какой-то должности. Осенью, например, ездил на одно из наших сельскохозяйственных предприятий в Карелию, где занимался уборкой капусты. Весь рабочий день я честно трудился наравне со всеми. Признаться, у меня получалось не так ловко, как у остальных, но со временем я освоился. Поначалу это шокировало окружающих, но вскоре подобные действия с моей стороны стали вызывать у сотрудников глубокую симпатию. Я заметил, что со временем люди начинают смотреть на тебя совсем по-другому. Для остальных руководителей компании это не является обязательной процедурой, каждый решает сам. Я лишь однажды собрал начальников и открыто рассказал, что занимаюсь подобной практикой, что она абсолютно добровольна и бесплатна и за нее не предусмотрены ни премии, ни штрафы. Тем не менее инициатива понравилась, и практически все руководители регулярно выезжают куда-нибудь, чтобы весь день поработать наравне с подчиненными. Например, Генеральный Директор нашей сети магазинов раз в полгода встает рядовым продавцом и проводит мастер-классы по продажам.

Производительность труда: простые правила ее повышения

Говорит генеральный директор

Мария Лавицкая , директор бизнес-школы Premium, Красноярск

В нашем регионе есть компания, специализирующаяся на поставках и монтаже климатического оборудования. Чтобы завоевать репутацию надежного партнера, компания старается сдавать объекты немного раньше срока, для этого сотрудники выходят на работу и в выходные дни. Руководитель лично объясняет каждому необходимость внеурочной работы, говорит, насколько важно для всей компании выполнить проект раньше срока. В качестве поощрения он оказывает действительно важную для работников помощь. Например, один сотрудник после рождения ребенка получил от компании беспроцентный заем на покупку всего необходимого. За сдачу работы раньше срока бригаде предоставили дополнительные выходные. Благодаря этим действиям руководителю удалось убедить подчиненных, что любая дополнительная активность будет отмечена и вознаграждена. Все проблемы с мотивацией практически исчезли.

В нашем городе есть аптечная сеть. Ее руководитель регулярно вводит новые функции, которые распределяет между действующими сотрудниками без расширения штата. Следовательно, объем выполняемой работы у людей постоянно растет. Это приводит к тому, что спустя определенный период времени сотрудникам приходится работать внеурочно. Руководитель регулярно беседует с каждым из них, однако не старается выстраивать партнерские отношения, как в первом случае, а постоянно обращает внимание на качество выполнения обязанностей. Тактика заключается в отвлечении внимания. Он показывает сотруднику, что тот не успевает выполнить свою работу в должный срок, выражает беспокойство и предлагает помочь спланировать рабочее время. В свою очередь, внимание руководителя и его желание помочь компенсируют негативные эмоции сотрудников от расширения фронта работ.

Говорить о том, какой метод лучше, не имеет смысла, так как практикой доказано, что оба способа воздействия эффективны. Думаю, успешный руководитель должен уметь использовать оба подхода в зависимости от ситуации.

Дополнительные правила мотивации

1. Любая мотивация труда сотрудников действует на персонал не более трех месяцев, после чего ее эффект снижается. Поэтому регулярно меняйте рычаги воздействия, чтобы поддерживать в коллективе нужную атмосферу.

2. Если сотрудники работают за компьютером, давайте им возможность каждый час отдыхать по 10 минут. Желательно, чтобы отдых был в меру активным, например, предложите им пройтись или сделать небольшую зарядку.

3. Чтобы человек вышел на пик рабочей формы, ему нужно 30 минут непрерывной работы. Любые посторонние звуки «обнуляют» результат, и приходится начинать все заново. Постарайтесь оградить сотрудников, например, от излишнего шума.

4. Не требуйте от сотрудников постоянной работы на максимуме. Все люди делятся на сов и жаворонков. Постарайтесь выяснить, к какому типу относятся Ваши сотрудники, чтобы делегировать им важные задачи именно в пик их активности.

5. Работу сверхурочно не всегда можно поощрять деньгами. Одним в качестве мотивации можно предложить возможность общения с интересными людьми, другим – путешествие (командировку за границу).

6. Выражайте благодарность и признание за работу сотрудника его семье. Например, в виде открытого письма. Демонстрация важности работы человека его родным позволит сгладить недовольство сверхурочной работой.

7. Всегда помните правило «Хорошо работает тот, кто хорошо отдыхает». Поэтому после сложного проекта или тяжелой сверхурочной работы предоставьте сотрудникам возможность отдохнуть. Отпустите во внеплановый отпуск или дайте несколько дней дополнительного отдыха.

8. При сверхурочной работе возрастает вероятность ошибок, обусловленных усталостью. Поэтому относитесь к ним с пониманием. Штраф или критика сотрудника, отработавшего 12 часов подряд, может настроить коллектив против вас.

В отличие от множества трудов, посвященных руководству проектами и командами, в этой книге не проповедуются никакие новые учения и не превозносятся великие теории. Скотт Беркун считает залогом успеха практику и разнообразие подходов. В книге описываются основные сложности и проблемные ситуации, возникающие в работе менеджера проекта, даны рекомендации по выходу из них.

Издание предназначено не только для лидеров команд и менеджеров высшего звена, но и для программистов, тестеров и других исполнителей конкретных проектных заданий. Также оно будет полезно студентам, изучающим бизнес-менеджмент, проектирование изделий или программную инженерию.

Текст нового издания значительно переработан автором с целью добиться большей ясности, кроме того, книга дополнена новым приложением и более чем 120 практическими упражнениями.

Книга:

Как заставить людей работать лучше

Опытные лидеры редко заставляют людей трудиться. Вместо этого они пользуются всеми другими средствами, входящими в их полномочия, чтобы убедить людей что-то сделать. Когда дело касается мотивации других людей, то у каждого человека есть свои сильные и слабые стороны, а из этого следует, что лучшие руководители стремятся использовать широкий набор приемов и овладеть ими как можно лучше.

Я подметил, что более слабые руководители и лидеры, пытаясь добиться от людей полной отдачи, делают слишком большую ставку на один из подходов или методов. Если этот единственный метод не срабатывает, они опускают руки, утверждая, что ничего нельзя сделать. К сожалению, от утверждений лидера команды, что других вариантов не существует, легче не становится. Попав в тупик, нужно пойти другим путем, который, может быть, и сработает. Возможно, вы сможете применить другую тактику, но также стоит учесть, что помочь в этом деле может и другой представитель команды, проявив в создавшейся ситуации те способности, которыми вы не обладаете.

Следуйте советам. Одно дело – прислушиваться к предложениям и совсем другое – что-нибудь предпринимать в соответствии с ними. Когда вас просят выделить для конкретных задач больше времени, лучше уступите этой просьбе. Если вам намекают, что вы проводите слишком много совещаний, позвольте предложить способ сокращения их количества. Следуйте потребностям людей, вкладывая в это реальные усилия. Даже если в результате ничего не выйдет, но вы всерьез потратите усилия на выполнение предложений работников, они это отметят. Люди способны за версту отличать реальные организаторские усилия (они в своей жизни уже достаточно наслушались пустых разговоров и насмотрелись на запудривание мозгов).

Предъявляйте (или не предъявляйте) требования. Для человека, обладающего властью, самый очевидный способ заставить людей работать – предъявить требование («Упал, отжался!»). Чем умнее люди, с которыми вы работаете, тем меньше вероятность, что такой подход сработает. Если есть хорошая концепция, интересная работа и люди справляются с делом, то необходимости предъявлять какие-то требования практически не возникает. Мотивация появляется естественным образом. Когда нужно закрутить гайки, следует подыскать способ поумнее. Заключите приятельское соглашение: «Если мы успеем в срок, я выкрашу голову в синий цвет» или «Та команда программистов, которая первой устранит все ошибки, получит вечернее барбекю на моей яхте». Требования имеют право на существование, но не проявляйте недоброжелательности, будьте честным. «Послушайте, это надо сделать. Обсуждать это уже поздно, я прошу прощения, если не объяснил этого раньше. Пожалуйста, просто сделайте это для меня, хорошо?»

Вдохновляйте людей на работу. Симулировать вдохновение очень трудно. Либо вы верите в то, что делаете, либо нет. Если вера присутствует, то вы должны найти некий способ выразить ее в позитивной форме, чтобы другие люди могли этой верой вдохновиться. «Послушайте, мне нравится этот проект. Нам платят за то, что мы изучаем и внедряем новые технологии. Случай особенный, такое происходит не часто, поэтому я с радостью каждый день иду на работу». Не нужно что-то усложнять или блистать красноречием. Если сказано от души, это сработает. Людям свойственно обмениваться положительными эмоциями, и когда вы выплескиваете свои эмоции наружу, вы делитесь ими с другими. Более простые способы включают опрос людей на тему, что им нравится в программировании, и помощь в установлении связи между этими чувствами и работой, которая им предстоит.

Расчищайте завалы. В американском футболе каждый прославленный бегущий имел своего невоспетого героя, который прокладывал ему дорогу. Этот безвестный герой называется блокирующим. Он выскакивает впереди бегущего и сбивает с ног всякого, кто пытается остановить бегущего (даже если тот превосходит блокирующего по комплекции). Если вы повнимательнее присмотритесь к повтору любого момента игры, в котором бегущий преодолевает 70 ярдов, то всегда обнаружите другого парня, лежащего ничком на земле под грудой здоровяков. Именно этот парень и является главным соавтором успеха бегущего. Хорошие руководители проекта тоже являются такими соавторами. Они устраняют проблемы, тормозящие работу команды. Спросите у людей: «Вам что-нибудь мешает?» Если они скажут, что ждут решения или пытаются отследить информацию, ваша задача выяснить, нет ли способов, с помощью которых вы могли бы ускорить процесс. Они должны знать, что вы всегда придете на помощь, если они встретят преграду.

Напоминайте людям о ваших соответствующих ролях. Самый распространенный способ предоставления возможности трудиться с наибольшей отдачей – это напоминать людям об их ролях. Когда программист жалуется, что к нему поступило слишком много требований на реализацию новых характеристик, ему нужно ответить, что возмущаться по поводу этих требований, по всей видимости, не входит в его работу, и он должен направлять людей к вам (то есть к руководителю проекта). Он вправе взяться за это, если считает требования приемлемыми, но если он отстает от графика, то должен обратиться к руководителю проекта, чтобы тот вмешался в происходящее. Иногда люди, в особенности программисты, настолько сосредоточены на своей работе, что забывают о том, что вместе с ними работают тестировщики, проектировщики и руководители, которые больше подходят для решения определенного круга задач.

Напоминайте людям о целях проекта. Как у руководителя проекта или лидера у вас более широкое видение проекта, чем у какого-нибудь отдельного специалиста. Люди могут легко затеряться в сложных вопросах своей узкой зоны ответственности и утратить представление о тех проблемах, которые действительно важны для проекта. Краткий разговор, в ходе которого вы напомните, что именно они должны выполнить и зачем, поможет восстановить направление работы, ее мотивацию и эффективность. Хороший руководитель проекта освещает путь подобно посадочным огням ночного аэропорта, которые обозначают взлетно-посадочную полосу и облегчают пилотам поиск безопасного направления.

Обучение. Если у вас есть какие-то полезные навыки или приемы, из которых могут извлечь пользу работающие вместе с вами люди, почему бы вам не предложить научить их этому? Передавая в их пользование какой-нибудь новый навык или прием, более опытный специалист удваивает ценность своих знаний. Обучая, вы даете возможность людям выполнять быстрее больший объем работ и повышаете их шансы достойно справиться с работой, а также даете возможность поднять планку качества их работы. Если вы научите команду выполнению какой-то элементарной задачи и отпадет необходимость ждать, когда вы придете и выполните ее сами, то от этого все только выиграют.